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“数字”上的西部大庆:长庆油田5000万吨年产量靠什么

发布日期:2013-12-24   作者 :  文章来源 :中国石油新闻中心
摘要: 从2006年苏里格试水到2013年遍地开花,7年时间数字化管理不仅为长庆油田节约了大量的人力和土地成本,而且保障了员工的安全,提高了劳动效率。
      从2006年苏里格试水到2013年遍地开花,7年时间数字化管理不仅为长庆油田节约了大量的人力和土地成本,而且保障了员工的安全,提高了劳动效率。

       数字化,长庆的选择

       基于低成本战略考虑,长庆油田大力推进数字化管理。油田年产量从2000万吨跨越到5000万吨时,减少了10多万人的用工总量。

       11月,平常的一天,西安。

       长庆油田生产指挥中心工作人员轻点鼠标,对面墙上悬挂着的LED屏即刻显现出各大站库原油库存动态、天然气外输实时变化乃至行驶在距离总部千里之外油区道路上的车辆时速……

        这是长庆油田数字化管理中看起来很普通的场景。其实这并不普通。因为长庆油田千里油气区的4万多口油气井,千余座站、库,数千公里长输管线的诸多生产、管理要素,已经全部集中在工作人员的鼠标控制之下。

       “小鼠标hold住了大油田”。数字化管理让长庆油田实现了由传统石油工业向现代新型工业化的转型。2013年,长庆油田被国家工业和信息化部确定为国家级信息化和工业化深度融合示范企业。

       作为传统的石油勘探开发企业,长庆油田为什么选择了数字化管理?

       黄土塬上的“拦路虎”

       每个故事都有一个起因,或浪漫,或惊险,或平实。长庆油田数字化管理的故事缘起是因为现实给出的一道难题。

       2008年,北京六铺炕。

       在中国石油党组扩大会上,长庆油田提出2015年年产达到5000万吨。目标是雄伟的,但是要实现却没有想象中那么容易。

       第一头拦路虎是资源品位低。长庆油田的作业范围分布在37万平方公里的鄂尔多斯盆地,油气储量丰富,然而俊俏的媳妇不听话。这里属于世界上典型的三低油气田(低渗、低压、低丰度),“井井有油、井井不流”。要建成年产5000万吨级的世界级大型油气田,必须面对低产多井的现实。

       第二头拦路虎是大且分散的勘探开发作业区域。翻开一张长庆油田的勘探形势图,你会看见长庆油田工作区域横跨陕、甘、宁、蒙、晋5省(区)63个市(县)。其间,有沟壑纵横的黄土塬,有连绵横亘的沙漠,油气生产点多线长,社会依托差。在这种条件下,要进行有效管理是不小的挑战。

       长庆油田宣传科工作人员给记者算了一笔账。“作为低渗透油田,按照传统的开发方式,油气产量上到5000万吨,至少需要增加10多万人来保障油气田的生产运行。这意味着长庆油田每年要永增上百亿元的人力成本。”中国石油集团公司给长庆油田确定的发展目标却是:“2015年实现5000万吨时,用工效率依然保持良好。”

       两头“拦路虎”和一份嘱托均指向了同一道难题:如何实现“三低”油气田低成本可持续开发?

       为此,长庆人费尽心思,管理创新成为发力点之一。2008年,在苏里格气田规模开发之际,长庆油田提出“四化管理”模式,除了模块化建设、标准化设计、市场化运作之外,数字化成为引人注目的新型管理方式。

       “长庆油田数字化建设是形势使然,更是发展的必然。”长庆油田领导层如是说。

    人海战术退出舞台

       走进华庆油田元十增压站,院子里横着的一台银白色的“椭圆形大罐”引人注目。大罐的专业名称叫“增压撬”。“原来需要一个增压站完成的加热、缓冲、分离、增压以及自动控制等多种工序,现在一个增压撬就能全部完成,大大减少了人工成本。”元十增压站值班员王金娟告诉记者。

       据了解,传统的增压站占地需要两三千平方米,至少要10名工作人员轮班值守。而这台装置占地仅100多平方米,通过远程控制,可以实现无人值守。这不仅可以减少约10名员工,而且建设成本能降低20%,工期能缩短80%。更关键的是,增压撬可以移动,一旦这个油井枯竭了,可以移到下一口井,继续使用,大大提高了效率。。

       “数字化管理给我们带来的最大变化是劳动组织变革。”华庆油田信息中心主任吴飞说。

       据介绍,传统的采油流程要依次经过油井、增压站、转油站和联合站等多个环节,生产一线需要大量员工,生产效率低下。如今,在数字化管理的支撑下,长庆油田构建了“采油厂-作业区-站点”生产管理体系,形成了按新的生产流程设置的作业区(联合站)-增压站(注水站)-井组(岗位)新型劳动组织架构。作业区管理层级由传统的四级减少到两级。

       “传统采油模式下,百万吨油田全过程管理需要3000多人,现在井场无人值守、数据自动采集、生产信息自动储存,过程自动监控,只需1000余人。”华庆油田宣传科工作人员这样说。

       如今,长庆油田5000万吨年产量的目标即将实现,它的用工人数是7万人。再看下面的数字。

       2007年,长庆油田完成2000万吨油气当量时,是7万人;

       2009年,实现3000万吨之际,是7万人;

       如今,实现5000万吨时,仍是7万人。

       这是一个什么概念?

       也就是说长庆油田年产量从2000万吨跨越到5000万吨时,减少了10多万人的用工总量,人均年产量则由286吨上升到714吨。

       数字化管理不仅为长庆油田节约了人工成本,而且节约了土地使用成本。

       来到庆二注水站时,很多人正在忙着进行地面设施改造。生产副经理侯正孝指着院子里矗立的4个绿色大罐子兴奋地介绍说:“以后我们都不用这些储水罐了,全部用管道,通过数字化管理即取即用。这不仅可以节约水资源,而且可以节约土地资源。”

       公开数据显示,这些年来,长庆油田减少占地面积60%,降低投资20%,大幅度降低了油气田开发成本。

       2012年,在江苏省昆山市召开的全国开发区土地节约集约利用现场会上,长庆油田公司作为全国唯一石油企业受到表彰,并代表中国石油集团公司做经验发言,得到国土资源部以及与会代表的高度评价。

       作业井场有了“围墙”

       当采访车在黄土塬上绕来绕去3个小时后,记者来到了长庆油田下属的华庆油田庆平18井。井场上空无一人,只有三架“磕头机”有节奏地晃动着。突然一个声音从天而降:“请进入作业区的同志们注意作业安全……”

       循声望去,原来是一个电线杆上装着的“神秘武器”—油区的视屏监控系统,上面有监视器、喇叭和数据线。“视屏监控系统可以把山沟沟里这口井的温度、压力以及井场作业情况传输到千里之外的西安。”随行的华庆作业区生产副经理杨帆指着电线杆说,“不仅如此,井场从没有围墙的工厂成为了有围墙的工厂。”

       长期以来,人力资源有限的生产实际使得油井的看护成为长庆油田重大而艰巨的任务。“看油护井曾经是采油工耗费精力最大的工作,即使是我们这些女同志,晚上也要逐井巡查。遇到盗油不法分子,要鼓足勇气去阻止他们,有时真的很危险。”采油二厂华池作业区监控岗员工蒋淑萍说。

       数字化管理进入油田作业区后,井场的视频监控系统就可以实现对每一口井的24小时监控。如果可疑人员进入井场,系统就会自动报警。值班人员不仅可以对可疑人员喊话,实施震慑,而且可以拍照,留下追究法律责任的证据。长庆油田数字化建设负责人告诉记者:“油井管理水平的升级换代,就像给采油工装上了‘千里眼’和‘顺风耳’。”

       目前,以网络传输、自动控制、远程监控等高科技手段为核心的数字化,正在把长庆千里油气区的数万口油、气井,近千座站、库,数千公里长输管道的诸多生产、管理要素,集中在鼠标的控制下,使油气田的开发管理由过去的“守株待兔”变成“精确指导”。

       数字化管理不仅有隐身警察的作用,而且大大增加了员工的作业安全系数。

       2010年参加工作的刘晶晶回忆工作伊始在计量岗上的经历时说:“那时,每天上午的交接班简直就是一项巨大的工程:大家在十几个油罐之间爬上爬下,下一个罐男员工需要几分钟,女员工则需要十几分钟,仅罐体内的液位计量就需要一个多小时。罐里的气味对人的伤害也很大,经常把人熏得睁不开眼,呛得人直咳嗽。”更让她印象深刻的是,填写报表也十分不易。全部要用仿宋字体填写,而且不能有丝毫涂改。写错一个小数点,整张报表就要重新来。所以,整个交接班完成快要两个小时,慢就要一个上午。现在用数字化的供图计量,电脑上实时显示液位数据,数据报表也自动生成,工作量大大减少,交接班只用几分钟就行了。

       如果说,数字化管理起初是从低成本战略考虑的话,那么随着长庆油田数字化的持续发展,“从安全和效率角度来推行数字化管理是进一步的延伸”。长庆油田数字化与信息管理部副主任杨世海告诉记者。

       更值得注意的是,如今长庆油田的“数字化革命”已由地面延伸到地下油气藏综合研究和高效经营层面。通过对生产、管理、科研系统优化形成的业务流和数据链的对接,科研人员坐在电脑前,根据生产需要可实时掌握每一个油田气田的开发现状和储层动用程度,及时对比研究,迅速做出科学部署。

       “过上了白领的生活”

       深秋的暖阳下,西峰油田第二联合站内一片静悄悄,看不见往来的员工,只有储油罐发出亮晶晶的光芒。恍惚间,记者以为自己走错了地方。这时联合站安全员王思懿笑脸盈盈地走过来:“欢迎大家来西二联指导工作……”

       这里就是长庆油田西峰油田数字化联合站的典型代表。谈起数字化带来的变化,曾经在老油田工作过的王思懿感慨颇多:“与以前相比,我现在简直太幸福了,就像个白领。”

       长庆油田很多油井在深山大沟里,最常见的情形是:一个山头一口井,一个员工一条狗。那里没有手机信号,没有网络,完全与外界隔绝。“除了巡井之外,唯一的消遣方式就是阅读过期很久的旧报纸,读了一遍又一遍,一份报纸可以读到烂,读到感兴趣的文章可以背诵。”一位采油工曾经这样诉说自己的生活,“时间长了,说起话来经常磕巴,和别人交流都会有障碍。”

       “现在采用数字化管理之后,很多山上已经不住人了。大家都住在倒班点,可以一起娱乐,得闲的时候打打牌,下下棋。”王思懿说,“你看我们现在的工作环境、我们穿的衣服都是干干净净的,以前衣服可是脏得送到洗衣店都不给洗的。”

       其他员工和王思懿有着相同感受:“数字化管理不仅是一个效益工程、安全工程,而且是一个惠民工程。”

       过去,选择了石油,就意味选择了寂寞,选择了辛苦;如今,数字化将员工从烦琐的劳动、寂寞的环境中解放出来。高科技、智能化的全新生产流程,让石油人在感受到现代化工业气息的同时,工作变得更加安全。

       长庆油田副总经理李安琪在油田数字化现场调研会上表示,数字化是“西部大庆”不可缺少的一部分,是长庆油田实现大发展的“三辆马车”之一。

       如今,长庆油田完成了74座联合站、1008座接转站(增压点)、8627座井场、30535口油井、10352口注水井、9489套井场视频系统建设,油井覆盖率90%,注水井覆盖率86%,水源井覆盖率58.3%,井场视频上线率93%。数字化这辆马车在稳步前进。

       关于数字化管理的下一步工作,李安琪表示,长庆油田将以国家工业和信息化部确定长庆油田为国家级“信息化”和“工业化”深度融合示范企业为契机,坚持“建设与管理并重、应用与维护并重”,将数字化融入日常生产管理之中,进一步解放思想、开拓进取,脚踏实地、埋头苦干,不断拓展数字化应用成果,提升发展质量和效益,助推长庆油田早日实现管理现代化。

    链接

       数字化管理:利用计算机、通信、网络等技术,通过统计技术量化管理对象与管理行为,实现研发、计划、组织、生产、协调、销售、服务、创新等职能的管理活动和方法。数字化是信息化的技术基础,智能化是信息化发展的深化。(记者侯瑞宁/袁爱霞)

       三阶段,长庆的步伐

       从试点到先导试验和技术攻关,再到建设与管理并重、应用与维护并重,长庆油田的数字化管理依靠这三个阶段的扎实工作取得了不俗成绩。

       “每天早晨,轻柔的音乐将你唤醒。走在屋中,前面的灯光渐渐明亮,身后的灯光逐渐变暗,音乐始终伴随在你的身边……屋中没有一个开关,但是一切都是那么自然。”世界首富比尔•盖茨在描述自己的数字生活时这样写道。

       与比尔•盖茨一样,长庆人也过上了自己的数字生活。不同的是,长庆人的数字生活体现在工作中。数字化管理在长庆油田的推行,像一股强大的冲击波,引发了长庆人在思想观念和传统管理方式上的革命。

       这次革命的路线图是什么,长庆油田的这次革命又是如何成功的?长庆油田数字化与信息管理中心副主任杨世海表示,长庆油田的数字化革命分为三个阶段。也就是依靠这三个阶段扎扎实实的工作,长庆油田的数字化管理发生了翻天覆地的变化。

     苏里格试水
  “长庆油田数字化发起于苏里格气田,始于2006年。”长庆油田数字化与信息管理中心副主任杨世海告诉本刊记者。

       时光倒流到2000年。时年,中石油在苏里格勘探出来了中国最大的整装气田。让人绝望的是因为“三低”特性,这个大金娃娃恁是抱不出来。外国专家对此频频摇头,并扬言说这是“不可能完成的任务”。加之苏里格气田单井日产量只有1万余立方米,为提高采收率,必然要加密井网,最终建井数量将超过1万口,甚至达到数万口。人工管理已不能满足苏里格气田大规模开发的需要。

       长庆人没有低头。2006年,中国石油集团领导来到苏里格调研,提出苏里格要实现规模开发必须进行技术创新和管理创新。从此,数字化管理成为“四化”管理中的重要一翼。

       为了推进数字化,苏里格气田建设者提出研发一套数字化管理平台,将单井数据(压力、温度、流量、单井监控图像)实时上传,完成生产管理中的数据自动录入,实现气田管理数字化,为苏里格气田经济、有效、规模开发夯实基础。

       苏里格气田的数字化建设先是打通通往数字的“高速干线”,实现了建设科技气田的想法。随后,对苏里格气田数字化管理平台进行优化升级。

       在推进数字化管理的过程中,长庆油田领导意识到,数字化管理必须与标准化设计、模块化建设等配套起来。“这样在中后端才能有效管理起来。”杨世海说。

       为此,苏里格气田在建设之初就进行了标准化的设计。“我们每个集气站大门的朝向几乎是一样的。”长庆油田采油五厂宣传科科长刘文涛说。

       数字化管理的成功,给苏里格带来了一系列变化:从管理效率来看,实施数字化管理前人工巡井是3天一次,实施数字化管理后控制平台可每5分钟电子巡井一次,巡井频率是以前人工巡井的800多倍;以前关井需要人工到井场上手工关井,时间少则几十分钟,多则几个小时,管理数字化后员工可直接在操作室实现自动开关井,时间不超过几十秒。

       “以往去现场收集一次井口参数需要几个小时,辛苦不说,由于数据采集间隔长,不易及时发现问题。现在我们利用这个平台,几秒种就能实现数据更新,并能快速发现和解决问题。”作业一区调度杨伟伟说。

    试点白豹

       苏里格气田数字化管理成功了。然而这次成功并不能给长庆油田带来太多可供参考的经验。“苏里格是与产能建设同步启动了数字化气田建设,比较容易推广,老油田就不一样了。”杨世海认为,“主要是思想认识的问题”。

       作为八大试验点之一,白豹油田是数字化管理成功比较早的油田区块。即便如此,谈及当时试点的状况,杨世海还是有些皱眉:“传统的东西用习惯了,员工对现代化的东西一下子接受不了。”所以有员工质疑:这么多年就是这么生产的,为什么要变?没有数字化完全可以生产。

       像很多事物的发展一样,长庆油田的数字化管理在探索、推广中并非一帆风顺。为了让大家认识到数字化管理的优点,长庆油田尽量让电脑操作简单化。慢慢地,员工们尝到了甜头:巡井不再需要到现场了,计量不用带本了……更让人惊讶的是,得益于数字化管理,白155井区百万吨油田用工总量由原来的1719人下降到1000人,人均年产原油由原来的582吨上升到1000吨。如今,白豹成为长庆油田数字化设备最多最先进的油田区块。

       2008年,长庆油田在白豹油田召开数字化油田建设推进会。到2009年,长庆油田数字化建设开始了先导试验和技术攻关阶段。

       2009年,长庆油田迎来了数字化的春天。时年5月,油田公司领导召开专题会议组建数字化生产指挥中心。

       随着长庆油田数字化管理平台的运行,在融合传统管理特长的基础上,长庆油气生产管理实现了三个飞跃:从人工搜集信息到计算机辅助处理;从提供选择结果到自动生成分析报告、应急处置方案;从打造信息组合到提供连续的信息流。这三个飞跃产生了用工总量减少、组织结构优化、员工素质提高、生产成本减低等综合效应。

       示范引领

       “2010年到2012年,长庆油田数字化建设进入示范引领阶段,华庆油田和西峰油田成为其中代表。”论及发展阶段,杨世海这样表示。

       对于华庆油田乔河作业区生产副经理刘玲玲而言,数字化建设不是一个政策或者概念,而是自己真真切切走过的日子。从电焊工转为采油工的刘玲玲起初虽然接触过电脑,但是仍然比较缺乏计算机知识。为了尽快掌握数字化技术,她拜站上新分配来的大学生为师,每天在电脑前要耗上很长时间,一遍又一遍地练习,一遍又一遍地熟悉。终于,一周之后她尝到了数字化管理的甜头:“以前为了给输油管道清蜡,每天都要去几公里以外的井场投球、加药。现在只要用鼠标轻轻一点,就可以在电脑上自动完成,方便极了。”

       和刘玲玲有着同样经历的还有很多老石油人。为了尽快让员工补齐电脑知识,长庆油田专门开展了数字化建设培训。

       如今,长庆油田按照生产前端、中端、后端三个层次,形成了支撑公司业务发展的数字化管理架构,达到了业务流与数据流统一,行政管理与业务管理统一的一体化管理,实现了生产管理“让数字说话,听数字指挥”。

       “经过前几年的建设,长庆油田数字化面向前端的基本生产过程控制单元基本建成,油井覆盖率90%,注水井覆盖率86%,水源井覆盖率58.3%,井场视频上线率93%。”长庆油田副总经理李安琪说。

       遍地开花

       2013年3月,长庆油田进行了一场全面的数字化管理现场调研,13个采油厂均位列其中。调研之后,李安琪表示:“长庆油田数字化已进入‘建设与管理并重、应用与维护并重’的第三阶段。”

       在这一阶段中,长庆油田将着力抓好建设、管理、应用、维护四个方面的工作,实施过程中做到“六结合”(与油气田开发相结合、与安全生产相结合、与用工总量控制相结合、与节约成本相结合、与节能减排相结合、与现代化管理相结合),最终建成现代化、数字化管理的油气田企业。

       “重点工作可以用四句话来概括:‘信息工业、两化融合;建管应维、两个并重;标准引领、系统升级;完善体系、全面对标。’”李安琪表示,“下一步长庆油田将按照原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的方法,统筹分析、整合现有标准,形成高度融合的油田公司新的管理提升建设标准。”

       “数字化建设全面展开后,油田就具备了智能化管理的基础。不过,目前还有大量工作要做。我们希望数字化、智能化能为油气藏经营管理提供更多的技术与数据支撑。”杨世海最后这样表示。(记者侯瑞宁/袁爱霞)

    长庆精神,数字化的底色

       金秋10月,采访车在甘肃庆阳的深山峁梁间绕了一圈又一圈,除了偶尔可见的羊群之外,就是点缀其间的“磕头机”、增压站、联合站……映着秋色,“石油红”显得分外别致。

       见惯了传统的油田作业方式,初次看到空无一人的井站、空无一人的增压站在正常有序且高效地运作时,记者心里充满了新奇与惊叹—一方面数字化管理真不愧是效益工程、安全工程、惠民工程;另一方面,作为数字化管理的示范单位,长庆油田表现得可圈可点。

       数字化管理在长庆油田何以能够成功?笔者以为原因有三个方面。

       首先,是现实的困境激发了长庆人敢于创新、解放思想的基因。可以说,数字化管理是长庆人进行的又一次思想解放。

       多年前,面对低渗透油田的刁难、面对长庆油田还能开采多久的质疑,长庆人没有气馁,而是沉下心认真剖析自己,创造性地提出了“三个重新认识”的重要思想:重新认识鄂尔多斯盆地,重新认识长庆低渗透,重新认识我们自己,至此揭开了长庆油田大规模开发的新篇章。

       时隔几年,创新的基因在长庆人身上没有改变。当中国石油集团公司提出“完成5000万吨目标,用工人数保持7万”的要求时,长庆人没有退缩,而是大胆解放思想,提出包括数字化在内的“四化”管理模式,从传统石油人向现代化工人转变。从小怀疑到现在的普遍应用,数字化管理已经融入了长庆油田的每一个角落。

       其次,长庆油田数字化管理被当作一项与油气生产同等重要的工作来抓,领导干部非常重视。在长庆油田数字化与信息中心副主任杨世海看来,油田数字化管理之所以能取得成效,与“一把手”的重视和推动密不可分。长庆油田为数字化管理制定推进目标、制定体系标准,严格严查进展情况,并将建设成效纳入考核,这些都需要领导的重视。

       为什么“一把手”重视?因为长庆油田明白,要实现5000万吨必须坚持低成本战略,必须实现高效益,而数字化是转变管理方式最重要的抓手。正如中国石油集团公司领导指出:“信息化建设是集团公司转变方式的有力抓手,是管理提升的重要工程和有效控制的重要基础。”

       最后,长庆油田数字化建设与长庆精神密不可分。数字化管理正在改变着长庆人的工作方式、劳动组织方式和思维方式,给员工的生产与生活带来了天翻地覆的变化,但是没有改变的是长庆精神。

       20年多前,安塞油田王三计量站的员工沿着好汉坡,扛着10多公斤的管钳、扳手、压力表等作业工具,每天两次巡井取样,风雨无阻;20多年前,长庆人唱出“好汉波上好汉多,风似钢刀雨似梭,让那青春来拼搏,不愿岁月空蹉跎”。这样的豪情,只是为了兑现“我为祖国献石油”的承诺。

       今天,仍是为了兑现这一诺言,长庆人不断创新,用更高品质、更低成本的作业方式为保证国家能源安全殚精竭虑。

       为了实现这一革命,从上层领导到一线职工,无不在进行着自我的转型,并为此做出无悔付出。在采访中,记者听到这样一个故事:一位40多岁的采油工因为不懂电脑,为了学习数字化设备的操作,将每一个菜单、每一个选项、每一个操作流程都抄录在本子上,一张张的看,一遍遍的练,直到学会为止。

       采访中,一线员工说,如果说当年的好汉坡精神是长庆人传统精神的体现,那么如今的现代化管理则是铁人精神在新时代的升华。
关键词:长庆油田 西部大庆 油田数字化

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