“两位数”的增长速度，在中国汽车市场和发动机行业中“一枝独秀”，被中国企业界誉为“玉柴奇迹”。“玉柴奇迹”的制造者正是晏平以及他的管理团队。
玉柴的成功不是天上掉下来的，亦不是偶然事件，而是晏平作为企业家和职业经理人融为一体的智慧运筹所致：更新企业理念、再造技术平台、企业三年再造、企业产权改革等等机制、体制的成功创新让人由衷赞叹。
“玉柴集团脱胎换骨为新玉柴，原因方方面面。但是，企业大到一定程度，核心竞争力便体现在企业文化上。而企业文化很大程度取决于企业领导者。毫不客气地说，玉柴今天的生机就是晏平带来的”。2008年8月19日上午，广西玉柴集团有限公司总经理古堂生博士满怀激情地说。
据古介绍，2005年，时值我国汽车市场严重下滑，内燃机生产企业普遍出现负增长。当年5月20日，晏平来到玉柴。玉柴不仅没有重蹈我国国有企业领导新老交接常常出现动荡的现象，反而一年上一个新台阶，发展势不可挡：2005年销售收入120亿元，柴油机产销量26万台；2006年销售收入140亿元，柴油机产销量36万台；2007年销售收入180亿元，柴油机产销量50万台；2008年预计产值超过230亿元，柴油机产销量超过60万台。
“两位数”的增长速度，在中国汽车市场和发动机行业中“一枝独秀”，被中国企业界誉为“玉柴奇迹”。“玉柴奇迹”的制造者就是晏平。其人现已跻身我国机械制造行业的领袖行列。
经过中国改革网记者挖掘式采访，正应了“成功背后是苦难付出”的真理民谚。玉柴的成功不是天上掉下来的，不是晏平侥幸获得，而是晏平三年企业家和职业经理人融为一体的智慧运筹所致：更新企业理念、再造技术平台、企业产权改革等等机制、体制的成功创新让人由衷赞叹。
管理创新：三年再造一个新玉柴
2008年8月19日下午4点，中国改革网记者走进广西玉柴机器股份有限公司总经理李天生的办公室。
李开门见山。2005年以前的玉柴发展也不错。但是，二十年的高速增长，“玉柴内部有点自满情绪，有点疲倦心态。玉柴经营沉闷，缺乏活力。这时玉柴需要撒一些兴奋剂在上面。”李认为，“企业这时换新的领导人是最合适的时机”。
面对记者“玉柴为什么提出三年再造一个新玉柴？不再造不也是挺好的吗？”的提问李天生认为，玉柴再造，一是上面提及的企业内在要求。二是外部环境的变化。近几年国家经济发展较快，机械业发展也比较快。好的发展机遇玉柴不抓住是不行的。同时，国内竞争对手迅速成长，比过去强大了。而且，这些企业一致地研究玉柴，针对玉柴采取竞争对策。竞争对手以潍柴为例，过去几年在资本市场上长袖善舞，发展迅速。而玉柴在资本市场的表现比潍柴显然慢了节拍。此时，玉柴的发展压力大了。三是顺应国家的政策法规。党的十七大与今年两会都明确要求企业负起社会责任。玉柴作为行业龙头企业，作为民族工业代表，应继续做好带头作用。现在理性化的用户会考虑到玉柴怎么尽社会责任。
2005年5月20日，晏平一到玉柴就做调研分析，之后提出“新玉柴，新思维，新发展”的总要求。
2006年1月，刚来玉柴半年的晏平正式提出“三年再造一个新玉柴”。 玉柴再造是2005年底定下蓝本，2006、2007、2008三年实现。
李幽默地说，玉柴再造的内涵，媒体理解得更好一些，政府的理解就是经营规模。其实，企业规模只是形式，玉柴再造的内涵在于增强企业核心竞争力。
玉柴再造的具体体现为：企业的经营理念。玉柴以前的核心理念是：“人为本，争第一，零起点”。晏平经过深入调查，提出玉柴的新理念：“绿色发展，和谐共赢”。
李解释说，晏平的改革意味着，从范围上，原来玉柴的理念侧重内部。新理念的范围完全跳出了玉柴本身。玉柴的经营原则发生了很大化。晏平指出，“搞好企业，不仅仅是为企业、员工、股东，还要考虑社会效益，考虑国家需要，考虑公众需要”。晏平强调，“玉柴集团所有的产品一