过去4年，围绕着上依红的故事，就像朝天门的码头流域一样，复杂、纠结。抽丝拨茧，“商业平民主义”在这个老国企中展开。这是为未来生命力的争取。
老企业与新企业。国有企业与合资企业。小企业与高端企业。
如果这一连串标签都属于同一个企业，如何才能得到求解？
“你觉得矛盾？我告诉你，我才不觉得相互冲突。”熊伟铭在听完我们的一番阐述后，淡然地说了这句话。他正是拥有这一连串标签企业——上汽依维柯红岩（以下简称上依红）的一把手。
到上依红汽车已经4年。熊伟铭并不是重组之后的第一代掌门人，但和前任一样，红岩汽车的未来，是一直被追问的话题。说得不多。回应得不多。他很难用大把的时间去给媒体们讲述他的商业构想。
2013年，红岩汽车实现了突破历史的爆发性增长，以65%的重卡销售增幅成为商用车企业中的亮点。熊伟铭依然不动声色。
有人说，这源于上汽的文化。上汽下属企业负责人，基本很少发声。他们没有北方人那样的豪放，但是他们有南方人的细腻。他们习惯做事，但慎对公众言论。
如何掌舵上依红?熊伟铭必须站在集团的角度去考虑这个问题。业界习惯了上汽集团合资企业的风光，也热烈讨论着上汽自主模式的创新，但对这个集团唯一的重卡企业，却有点摸不着北。作为行业内的主流集团，商用车尤其是重卡缺失，一直是上汽集团心头的痛。
无论是退出汇众汽车，还是对大通汽车的掷以重金，都能看出上汽集团在商用车领域的决心。更关键的是，菲亚特方对于商用车在华的发展，远比乘用车的跟随战略，更为积极。
淡然之下，熊伟铭清楚这个企业中的各种头绪，他有更宏大的规划，只是不轻易示人。过去4年，围绕着上依红汽车的故事，就像朝天门的码头流域一样，复杂、纠结——即使是以一种出人意料的方式创造历史了。
眼下，上依红汽车依然还处于“变革期 ”。熊伟铭就是要在上述几个充满矛盾的标签中，萃取出出上依红汽车的生命DNA，尽管他固执地认为，自己算是“行业内最保守的一个人”，但他并没有说，这不会制造出亮点。
按照我们的理解，《汽车人》将他的思路，总结为“商业平民主义”。也即如何锻造更新的、更多的客户价值。它的着眼点不仅在于把一个封闭性的市场，拓展为一个开放性的市场，并在这个过程中让更多的消费者从中受益，更重要的是，企业本身会成为首要受益者。
如同福特T型车的诞生，如同戴尔PC机的普及。
当然，商业平民主义完全不等于慈善主义——它仍然是一种以利润为归宿的商业智慧。
归零重生。该方法论的通常路径，基本都是打破一个旧世界，建造一种新秩序。
悟道
2012年，对于上依红来讲，风雨飘摇。相比前两年的相对平稳，这一年比坐过山车还难受。
此时的熊伟铭，必须思考关于上依红的出路。这一年看，势头的确不好。经济形势不景气，物流成本大幅下降，加入买车队伍的人越来越多，而行业里为了冲量，惯用的“赊销”方法有愈演愈烈之嫌。当大家都在拼销量的时候，企业到底需要的是什么？
“以前零首付就可以提车了。现在倒好，负首付也出现了。怪相！纯粹是一种怪相！”这股行业风气，熊伟铭一直耿耿于怀。
也即是说，如果一个用户只花费了5万元首付提车，而这5万元里 还包括了保险费、上牌费等附加费用，那就意味着经销商在贴钱，厂家在支持。因为实际核算下来，本该7万元首付才能提车。
合资公司有着严格的审计流程，在销量上不占据任何优势的上依红，杜绝这种高风险方式来拼取销量。可是整个行业环境是这样，同行们大多数在采用这种能够快速上量的方式，并将绝对销量的增长，公诸于众。上依红汽车的舆论环境与竞争环境，并不有利。